多元跨界，机遇与风险并存。中国知名的羽绒服大王波司登上月才宣布将进一步聚焦服装主业，但一转身就入股注册资本5000万的废品回收公司，跨界难道是服装巨头们止不住的诱惑？
波司登入股5000万资本的废品回收公司
波司登的缔造者高德康
据界面新闻报道，号称专注羽绒服42年、畅销全球72国的波司登，近期又有了新的跨界举动。
5月22日，永辉资源（江苏永辉资源利用有限公司）有新的股东变更，新增股东为波司登投资（上海波司登投资发展有限公司）和波司登股份（波司登股份有限公司），具体出资金额不详。
据工商资料，永辉资源成立时间为2018年1月份，注册资金为5000万元，其经营范围包括一般废弃物回收、综合利用，工业固体废弃物焚烧处置；是一家存续时间仅一年多的收破烂初创公司。
另外，今年4月4日，波司登新增对外投资，创办了一家名为波司登智能（江苏波司登智能制造有限公司），由掌门人高德康亲自担任这家公司的董事长兼总经理。波司登智能登记的经营范围为：从事工业互联网平台的智能机器、智能物料搬运设备的制造、研发、销售；智能设备安装、调试；货品的包装、分拣、搬运装卸；物流信息的咨询服务。
媒体记者发现，入股的标的公司永辉资源的另一个股东，为高邮永泰（高邮永泰企业运营管理有限公司），与波司登关系密切。据《界面》报道，股权结构显示，高邮永泰由自然人何飞和方艺霖出资设立，持股比例分别为51%、49%。该公司对外投资了6家企业，除永辉资源外，还包括高邮康博光电、高邮康博环境资源等公司。其中，波司登股份参与了高邮康博环境资源的出资，而高邮康博光电的大股东江苏康博光伏电力，则是波司登集团全资设立的旗下公司。
高德康在旧衣零抛弃活动仪式上讲话
在2018年，波司登喊出了回归服装主业的口号。去年7月，波司登宣布入选了饱受争议的央视国家品牌计划，并公布未来3年的发展战略，称将对渠道进行系统升级，所有门店将按新的布局进行调整，力拓主流渠道，升级终端体验。当时，波司登还对外宣称，将北京、上海、伦敦的旗舰店按全新的设计理念进行改造翻新，把渠道升级作为波司登重操旧业重头戏。
也就在上月，也就是今年4月，波司登又对外宣称，拟对发展战略作出重大调整，未来将进一步聚焦服装主业的发展，不再开展非主业领域的财务性股权投资。
口号很多，但挪出的对外投资步伐似乎南辕北辙，波司登多元化跨界的脚步并没有停下来。
从2009年起，波司登进行了多元化尝试，先后以收购、合资等方式，跨入男装、女装、童装、商务男装等众多业务领域，甚至还有家居项目，但结果并不理想。
波司登集团执行总裁梅冬
2017年，痛定思痛的波司登宣布，砍掉男装、居家、童装等非羽绒业务，将资源重新回归其羽绒服主业。
当时，波司登集团的执行总裁梅冬如此表示：波司登要围绕新的品牌战略目标，波司登将对品牌进行系统升级，发力创新，赢得核心主流用户的人心。另外，波司登还制定了一套战略目标，即波司登将用1至3年做强中国市场，用4至6年布局全球市场，在未来7至10年内引领全球市场。
梅冬，生于1967年，读高中后，1985年进厂当一名普通缝纫女工，曾是常熟市唯一入选的全国劳模。她与丈夫高德康一样，都是羽绒服大王波司登的缔造者、创始人，让波司登从一个村办小厂，成长为亚洲规模最大的羽绒服装生产基地、中国知名的羽绒服大王。
2014年，梅冬首次进入胡润女富豪榜，成为江苏白手起家女首富。而今年三月胡润发布的2019年全球白手起家女富豪榜中，梅冬排名第28，身家财富为150亿元。
波司登二代对看家的羽绒服会有耐心吗？
波司登创始人、董事长高德康
波司登，今年进入第43个年头。
一路上风里来雨里去，一切先从波司登创始人、董事长高德康的小裁缝发家史谈起。
高德康，除了波司登集团董事长的身份外，还是江苏常熟市康博村的党委书记。康博村是他的家乡，他已担任了20多年的村书记。老板+村老大，是许多江苏家族企业的独特现象，与其发端于20世纪80年代苏南模式本体有一定关系。苏南模式是已故的著名社会学家费孝通率先提出的，即一些苏南民营企业依靠发展乡镇企业，借助政府强大的资源组织能力，使得企业迅速崛起。
高德康，1952年出生，农民出身，早年是一位小裁缝。1976年，高德康带领着11位农民，用仅有的8台缝纫机，成立了一个帮人做衣服的小作坊，开始了艰辛的创业之旅。其实，最初模式就是来料加工，村民自带布料来，我帮你缝纫衣服。
1983年，小作坊带上了乡镇企业红帽子，全称叫白茆镇山泾服装厂，高德康是厂长。厂里规模逐步扩大后，来料加工式的经营已很难喂饱工厂。
高德康是已个头脑非常活络的商人，开始带领服装厂转向贴牌制衣。
一次偶然的机会，他得知上海飞达厂需要代加工一批羽绒服，由于当年社会上正流行皮夹克，飞达厂虽是国内第一家做羽绒服的工厂，但因颜色单调、样式臃肿、布料粗糙，不被市场和消费者看好；另外，由于加工羽绒程序复杂，很多大厂不愿意承揽这单生意。
高德康在一番市场调研后，认为羽绒服这种产品尽管季节性强，但需求量特别大，稍加改进，一定会爆发出强大的生命力。1984年，他将厂名改为白茆羽绒服装厂， 一边贴牌加工服装，一边潜心研究羽绒服市场的未来走势。
1992年，高德康注册了波司登商标，迈出了自主打造品牌羽绒服的第一步。同一年，高德康成立了江苏康博集团股份有限公司。
波司登国际服饰（中国）有限公司执行总裁梅冬
1982年，未满16岁的少女梅冬，中学毕业后就进了山泾村服装厂，踩起了缝纫机。事实上，梅冬与这家村办工厂很有缘分，在她十二、三岁时，她经常跟着爸爸妈妈到厂里帮着烧水送水。
进厂后，梅冬凭着盘花纽扣手艺，征服了厂里老师傅，被分进了为圣诞老人品牌服装配套加工的车间。不到一年的时间，她掌握了开口袋、装门襟、装袖子、装领子、开纽扣等整件衣服的所有环节，被工友们称为小技术员。据说，当时她制作一个口袋，仅用2分钟。18岁时，梅冬被任命为车间的小组长，在她带领下，这个厂里最后一名的小组，一跃变成了第一。
从2004年开始，一直负责生产管理的梅冬，被安排分管企业的营销。从来没干过销售的她，一夜未眠，当时，她自己定的目标是比老总高德康定的多出3个亿。她说：别人做多少，我们也做多少的话，体现不出我们这个团队的价值。
不足一年，梅冬主管的营销总部，让波司登年销售额由前一年的38亿多元，一下飚升到65亿元，几乎翻番。2006年2月，高德康在波司登全体管理人员会议上说，这一年来，首先，我要感谢执行总裁梅冬女士；而当年的《中国纺织》是如此评价：这样巨大的业绩确实让人瞠目结舌，假如能发掘出她操盘的秘密，也许可以写成经典的商业教科书。
波司登董事长高德康
事实上，波司登当年制作的羽绒服刚入市时，就遭遇到一场前所未有的市场寒冬。1992年冬天快过去了，可13万件羽绒服仍积压在仓库里，银行又上门催还贷款，心急如焚的高德康，整日落枕难眠。
无意之中，高德康发现，很多百货公司在搞反季节销售，于是，他跑到北京王府井百货大楼等各地商场，开始了长达二个多月的挥泪大甩卖。
反季节降价促销，最终还是前所未有的惨败，虽回笼了部分资金，却留下了一千多万元赤字。痛定思痛，波司登掌门人高德康找准了病因，原来的产品不仅臃肿肥大，笨拙不便，有时羽毛还会从衣服里钻出来，很不雅观！于是，高德康大胆尝试，让波司登 羽绒服变得更轻、更薄、更暖和，还引入了时装设计，从色彩、面料到线条上都注入时装元素，这次大变革，被誉为中国羽绒行业第一次革命。
2007年10月，波司登集团旗下的波司登国际控股有限公司，在著名投行百富勤运作之下，在香港交易所主板成功上市。当时，波司登核心品牌产品，已多年占据了国内羽绒服市场之半壁江山。
波司登几乎是高德康一手带大的，创始人高德康担任董事长差不多30年了。波司登之所以能取得羽绒服第一市场地位，也与其家族管理显著特性有一定关系，决策快、干扰少、对市场及环境变化反应迅速，是其客观上的一大优势。
波司登的董事会及决策管理层，其中，有十几位是家族成员或亲戚关系，一家人拧成一股绳，同甘共苦、同心协力，成就波司登的辉煌。比如，梅冬是高德康的现任妻子，高妙琴是高德康的表妹，高晓红是高德康的女儿，另外，还有可能成为波司登二代接班人的大儿子高晓东等。
执行董事、副总裁高晓东（左4）陪同嘉宾参观波司登历史博物馆
波司登1976年从8台缝纫机开始创业，至今42个年头，波司登国际控股董事局主席兼总裁高德康，也给公司理清了三年三百亿、十年千亿的战略目标，并称为波司登二次创业的新征程。
也在这一关键节点，高德康大儿子高晓东的波司登二代上位，引发外界的极大关注。2017年3月，时年41岁的高晓东，被任命为波司登集团执行董事。外界观察多认为，此举，或是高晓东接掌家族企业的前奏，二代上位之后，波司登将往何处去呢？
高晓东，生于1974年，是高德康与前妻生的大儿子。2002年，他从美国世纪大学管理专业毕业后，之后进入波司登集团工作。高德康创业后与原配离婚，大儿子高晓东是高德康与前妻之子。
少东家高晓东，从父亲那儿得到了一个绝佳的练兵场。他进入集团后，并没有介入公司羽绒服的主营业务，而是另辟蹊径，自创自有品牌波司登男装，出任集团附属公司江苏波司登服装发展有限公司董事长。
资料显示，高晓东还是父亲高德康设立的The GDK Trust家族信托受益人之一，该信托持有波司登集团已发行股份29.94%。
高晓东接受《商界时尚》专访
波司登的广告语上，常以世界品牌四个字自许，或与波司登二代高晓东的经营思路有关。
一开始，高晓东就把波司登男装定位成国际化品牌，并将起步放在了英国，定位为国际化运营。2012年盛夏的伦敦奥运会开幕前一天，在伦敦最标志也是最昂贵的商业地段南莫尔顿街，波司登斥资5500万美元的首家海外旗舰店开业。
日后，高晓东又在纽约开设时尚体验店，并现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作，希望透过海外砸大钱，迅速扭转消费者对波司登的品牌认知。但与海澜之家、柒牌等男装品牌相比，波司登反而冷落国内市场的宣传力度。
高调挺进欧美等海外市场，多是赔钱赚吆喝，后来，波司登关闭了伦敦旗舰店及其在英国的商业网站，宣布退出英国市场，国际化战略以失败告终；再后来，掌门人父亲高德康又砍掉了男装，声称回归羽绒服主业。
一边折戟海外市场，这边也是内忧不断，2013财年后，波司登业绩一路下滑，也未逃脱传统鞋服行业普遍面临的关店潮。仅2015年，波司登就关闭了5053家零售网点，2016年再关了1328家。另外，自2012年以来，波司登先后关停或者出售了童装业务、洛卡薇尔、瑞琦女装业务，还出售旗下休闲男装品牌摩高。
2009年，高德康曾提出四季化、国际化、多品牌化转型战略，可从历年财报数据上看，四季化、多品牌化的非羽绒服业务在营收规模的占比并不显著，也就是说三化战略没有多少斩获，效果不明显。
出海不利，从品牌到店铺，波司登在瘦身路上一路狂奔，表面上是快速扩张导致的消化不良，但多元化品牌的转型不成功，却并非接连失利之症结所在。
高德康女儿高晓红
接下来说另一位波司登二代，她就是羽绒大王波司登董事长高德康的女儿，也就是高晓东的妹妹高晓红。
高晓红是长江商学院接力一期校友，她曾说，父亲高德康对自己的影响深远：女性一定要有自己的事业，成为一个不依附于任何人的独立个体。这是父亲希望我成就的，也是我自己的目标。
作为高德康的掌上明珠，高晓红想给外人一个不拼爹的形象，她与李静、刘江等人合作，创立了儿童服装轻奢品牌Harny&son哈尼尚。
儿子高晓东，主攻男装，开展国际化运营；女儿高晓红，自主创业，投资童装品牌。从传承角度来看，波司登二代更愿意去当创二代，皆未远离家族所从事的服装业本行，都把家业传承的企业利益放在第一位。
愿意接力父辈事业的使命意识，且很强烈的，这是企业长青的要素之一。
波司登门店
家业传承，犹如一场没有终点的接力赛！既然波司登二代的接班意愿这么强，为何在转型战略上却交了一笔价格不菲的学费？
一个最为关键的问题，就是波司登二代对自己看家的羽绒服，似乎失去了耐心，从具体表现上，波司登左一个男装，右一个童装，其实无异于陷入了一种战略迷茫、品牌定位混乱，这才是波司登陷入多元化跨界困局深层次症结之所在。
企业要发展、进步，固步自封、墨守成规肯定是不可取的，因此要以变革求创新、用创新赢发展。虽说转型及创新的方式、路径，也非华山一条路，但有一个核心原则，要围绕主业而为，心无旁骛，才能达到旧貌变新颜的美好愿望！
波司登的四季化、国际化、多品牌化战略，从根本上并非紧密地绕着看家的羽绒服而展开的，即便拉开男装、女装、童装、四季化、国际化这么大架势，本质上是鸡蛋不放在一个篮子思维作怪。通常而言，企业攻击方向多了，力量就会分散，朝思暮想式运作下，有方向其实也等于没有了方向，很容易形成战略迷茫，导致企业品牌定位上的混乱，这是创业之大忌。
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