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文｜王际洲
01 不是CIO一个人战斗，需要排兵布阵闭环
当今时代，已不用讨论要不要数字化转型，而是怎么转的问题。人在事先，首先就要明确参与者。通常大家理所当然地认为，这不就是CIO（首席信息官）或CDO（首席数字官）的事吗？然而数字化转型99%的失败率用惨痛的事实告诉我们，还真不能全靠CIO及其带领的团队。西天取经的路上，还需要各路神仙CXO们的保驾护航。
在笔者十余年头部企业经营管理、创业、数字化转型的经历中，负责过运营、供应链、BI、财务、融资、战略等各种部门，与各种CXO都直接打过交道，深刻感受到转型其实也是一部各种O们的相爱相杀史。
接下来我们就由表及里来看转型到底包括哪些，哪些是CIO力所能及的，哪些是需要其他部门岗位配合的，最终环环相扣拼成一个完整闭环，将各路CXO排兵布阵于闭环上，而不是毫无章法一起往前冲打乱仗，方可完成转型大业。每一个点怎么做不难找到答案，但拼凑起的豪华阵容为什么仍然打败仗？CXO常有，而把CXO这些珍珠串起来的线不常有，这条线就是闭环。
先从一个看似离奇而值得深思的故事讲起。有一天知名企业家、联想控股陈绍鹏先生邀请笔者，在联想佳沃集团管委会年中大会上，做数字化转型的演讲。笔者之前从未认为自己是专门做数字化转型的，甚至也没管过研发部门。
原来在别人看来，笔者之前干的是数字化转型，从表面来看确实是用了一些数字化、数据的思维与工具来改造传统行业，从而实现了盈利的提升、估值的上涨、融资的成功，但这只是IT技术层面的事吗？
实际上在那4小时的演讲中，讲的是技术、业务、组织、文化等各个环节的配合，才有了最终转型的成果，当然这也正是邀请人的用意，想让高层拉齐认知。1.0版的数字化转型闭环就这么诞生了。
02 从商业价值倒推应用化，CEO/CFO双向奔赴
那次演讲更令人万万没想到的，在开头一个多小时里，主要讲的是财务模型/商业计划。这好像离数字化就更远了，特别是集团和子公司这些高管、企业家，需要用年中大会的时间来学财务吗？
但这部分恰恰成了反响最强烈的，实际上当时讲的是如何以终为始，从商业战略的量化表达形式，也就是财务模型、盈利模型，一步步倒推出真正有效的业务措施、运营模式，直至有效的数字化抓手建设。通过贯穿技术、业务、财务/战略的视角，尽量做到定量衡量数字化建设的终极价值：盈利与市值估值的提升空间。
做正确的事，比正确地做事更重要。要数字化转型，首先要搞清终极目的是什么，可以分为三大层次境界。
最表面的层次，对内是技术先进，对外是提高用户体验。但商业决策从来都是投入产出的权衡，不计成本的极致用户体验、提升技术都是耍流氓，光靠烧钱的企业近年已死掉一大批。也有人意识到数字化要满足业务需求，但这就是终局了吗？现实中，有的业务指标提升并不等于盈利的提升，甚至起反作用，例如在UE（单位盈利模型）没有跑通的情况下盲目扩大规模，卖得越多亏得越多、死得越快；有的业务效率提升，同样不见得是盈利关键，例如产品滞销库存一大堆，这时候去优化生产系统、提高作业效率，南辕北辙。一些企业认知的效率只是狭义的执行效率，而不包括决策效率；认知的业务指标也是狭义的。由此可见，不仅技术存在自嗨，业务同样也存在，有效的业务模式、指标、效率，需要通过盈利这个终极目的来反推，华为的IPD里客户商业模式成功才是最高级的客户成功。
CIO需要参与到企业的商业模式设计中来，数字化要融入盈利模型、商业计划里，当然这对往往技术背景出身的CIO有挑战，一方面要靠自身的商业领域学习，另一方面CEO、CFO（首席财务官）也要了解数字化，向CIO靠拢，而不是只能把数字化投入当成无法衡量商业价值的无底洞跟着感觉走，CIO与CEO/CFO双向奔赴才是王道。
03 从应用化倒推数据化，CMO/COO开飞机谁来造飞机
完成了从盈利算账倒推业务应用场景、运营措施的第一步，是不是就万事大吉了呢？
不少公司看到了同行引入了互联网大厂的数字化业务应用型高手，例如CMO（首席营销官）领头的数字化营销、CGO（首席增长官）为代表的增长团队、COO（首席运营官）下辖的运营或线下团队，表面上看就是有了这些人，数字化就见效了。于是依葫芦画瓢，但很快发现不过是空掌握了一身屠龙术，豪华阵容很快离去。
因为这些光杆司令过去的能力是建立在互联网大厂成熟的数据基础和配套团队之上的，也许他们是优秀的飞行员，但不是造飞机的工程师，更缺少BI地勤团队的指引。而数据平台的搭建，并没有想象中照着天猫京东后台做一个那么简单，否则也不会有那么多大公司甚至互联网巨头，虽然有自己强大的产研团队，但依然会采购第三方的数据产品和服务了。
数字化的CMO、CGO、COO，与BI团队、数据平台产品研发团队是相互成就的，好的飞行员需要先进的飞机，好的飞机也需要优秀的飞行员来驾驶。
04 从数据化倒推信息化，CTO大禹治水
经历了第二个坑，开始老老实实搭建数据平台了，但第三个坑接踵而至。
传统行业与纯互联网企业的数据治理基础很不一样，本身信息化基础就比较薄弱，很多数据没有埋点、拿不到，或者要从ERP等信息化IT系统中获取水源原始数据后，才能用算法模型做进一步加工，而不少源头本身就脏乱差。特别是当信息化系统发生问题、瘫痪，就会波及它的下游——DT数据化系统。这样的情况屡见不鲜。
即使是顶级的数据服务商，也难以解决信息化系统本身的问题，造飞机也分是造战斗机DT系统，还是制造给战斗机提供信息源燃料的加油机IT系统，很多传统企业分不清这两个的区别，酿成惨剧。进一步，加油机还分加什么型号的油——不同的数据类型，是柴油行为数据，还是汽油交易数据……
所以在这个闭环中的技术层面，针对转型企业特别区分了数据化和信息化两个不同环节，其系统、用人往往都有区别，信息化往往是数据化的前提，水源治理好了，用好水质才能烹饪出美味，CTO就是治水的大禹。
05 从信息化匹配流程化，COO请就位
越过了第三道坎，信息化源头也治理好了，是不是数字化就可以落地了呢？
IT系统用不起来是一个常见现象。不论在上市公司，还是创业公司，笔者都碰到过这样的问题，究其原因，既不是系统本身有bug，也不是操作培训不够，甚至还不是不用系统对业务没影响——因为人工操作已经发生过严重事故。最后发现，头痛医头站在信息化的层面是解决不了问题的。三节课平台还把这一系列经验改编成了课程让大家少走弯路。
信息化的本质往往是流程化的线上化、电子化。回想一下，财务软件，把记账报表搬到线上，但会计准则是没变的；OA报销，该谁审批还是谁审批，流程节点没变；ERP，采购生产也是类似。所以首先就要搞清楚、梳理好业务本身的流程，包括度量衡等标准的统一。
流程是个业务问题，CIO爱莫能助，特别在传统产业不像互联网业务那么轻，如果迷信用工具就能倒逼流程要吃大亏，甚至停工。COO这时候就要就位了。系统最终能用起来，无不是先匹配调整好了业务流程，然后系统才顺利落地。
流程化的需求有多大呢？德国公司Celonis通过数据挖掘、机器学习等分析手段，对企业软件和信息系统里的日志进行分析，从而发现、检测和改善真实的业务流程，提高业务效率，估值已超过130亿美元，可见流程化也是数字化转型的重要一环，可以诞生千亿级公司。
06 流程化匹配组织化，CHO缺不了
经历了第四难，请出了COO来解决业务流程问题，就成功取到真经了吗？
流程的调整，背后涉及的其实是组织岗位对应的职责范围，组织是骨架，而流程是附着其上的肌肉、血管。所以调整较大时，组织也要做相应的匹配，否则叫破了嗓子也没人理你。
组织的优化，从数字化转型的视角来看有一个衡量标准，是否有利于流程的优化进而使流程进系统、系统用起来。如果违背了这个原则，盲目照搬别的公司、互联网大厂的组织架构，往往画虎类犬适得其反。比如盲目去中心化反而把流程搞乱，盲目赛马让不同部门在同一渠道售卖相同产品、连售后服务标准都不一样，反而让用户品牌认知紊乱。
流程化最直接受组织架构影响、在数字化的过程中尤其明显，CHO责无旁贷。
07 组织化匹配文化，从一把手开始
第五关也闯过了，不少公司又很快发现，组织架构的模仿，学得了形但学不了神，一时的新鲜过后很快又变回了原样，甚至高价挖来的新人迅速又变旧人，因为文化土壤没变。
以史为鉴，人的认知就是从只学器物不变制度的技术层面开始的，结果发现先进工具先进武器依然会惨败；然后进行了业务层面、战法制度的变革，又是昙花一现；进而认知升级到组织层面，变革了架构，但依然不彻底；最终认知到文化层面才是根本的改变。
文化并不只是狭义的使用数据、使用系统的习惯，更深层的是人的文化诉求。在今年笔者与神策数据创始人专场直播"PK，发布的2.0版数字化转型闭环中，用大量篇幅讲了文化→组织→业务→技术层面的层层渗透，例如OKR系统为何落不了地，显然不是缺乏使用习惯能够解释的，深层来自靠不透明的信息垄断建立等级秩序、靠神秘性彰显权威性的内心诉求。毫无疑问，文化是一个一把手工程，从上至下渗透，但最终全员参与。
08 数字化转型太极闭环与CXO图鉴
于是通过上面六个环节，如下图以终为始一步步倒推出了方案。从盈利算账反推到应用化业务场景，从应用又反推到支撑其模式的数据化抓手，从数据化倒推出需要的信息化基础与源头，进而匹配与信息化适应的流程化梳理，然后又匹配出流程化与组织化的调整，最后组织的变革还需文化土壤改良，如下图。
实施则是正向的，什么样的哲学文化决定了吸引什么样的人、有什么组织，组织又决定了能做什么业务、调整到位流程跑通，流程通畅了才能进系统让信息化落地，信息化源头保障了才有数据化平台的运转，进而数据与数字化工具能支撑新的业务场景与运营措施，最终有效的业务应用达到盈利与市值空间提升的目的。
正如太极云手，一手逆时针、一手顺时针，最终都能交汇。转型就是经营变革，而企业经营的原点，无论稻盛和夫先生所说的一手抓哲学、一手抓算盘、松下幸之助的一手论语、一手算盘，还是许多企业家提倡的理念+算账，都是类似的观点：一端是功利的、理性计算的盈利算账，另一端是非完全功利的、感性的哲学文化。企业有自己的使命愿景价值观，并非只求利益的团伙，本我的动物性与超我的神性，才组成自我的人性。
双原点组成了所谓企业战略，层层渗透到闭环每个节点、每位CXO的地盘，正反不断往复、相互转化，企业经营乃至人生的追求都是如此一个过程，如果只追求一端我们发现有时候会陷入无解的境地，这就是3.0版数字化转型闭环（俗称太极闭环）的核心。
沿着旧地图，找不到新大陆。希望这个闭环暨CXO图鉴，能让大家更清晰地看到数字化转型的排兵布阵图，掌握合力让企业数字化转型这个大盘转起来的方法，也希望有更多加入到完善这个闭环的事业中来，太极生两仪、两仪生四象，这个母体可以演变出不同细分版本，最终实现企业成功转型的美好未来。
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